記者：在遭遇種種之后的此時(shí)此刻，您如何評(píng)價(jià)樂視手機(jī)的生態(tài)戰(zhàn)略，未來的盈利之路又該如何設(shè)計(jì)？

馮幸：所有公眾和行業(yè)對(duì)樂視手機(jī)有兩個(gè)階段的認(rèn)識(shí)：第一，從無到有，快速成名。這是第一階段。我從生態(tài)手機(jī)戰(zhàn)略跟你說起，沒做手機(jī)之前就定好戰(zhàn)略了，戰(zhàn)略自信是很重要的，戰(zhàn)略不是隨便定的。要堅(jiān)定自己的戰(zhàn)略自信，與此同時(shí)把握好節(jié)奏，這是樂視現(xiàn)在手機(jī)業(yè)務(wù)的基本方針。戰(zhàn)略從何而來，戰(zhàn)略是什么，自信從何而來，如何把握節(jié)奏，走新新的成功，我講一下。

樂視生態(tài)的戰(zhàn)略，簡單的說就是要用極致的硬件快速發(fā)展規(guī)模用戶，用豐富的生態(tài)資源快速服務(wù)規(guī)模用戶，進(jìn)而形成規(guī)模的服務(wù)性收入，來反哺做出更好的硬件，更極致，發(fā)展更多的用戶，創(chuàng)造更大的服務(wù)性收入。如果你熟悉中國的三大運(yùn)營商就知道，運(yùn)營商就是用各種資源先把用戶發(fā)展起來，用通信剛需服務(wù)用戶，獲取了更多服務(wù)性的收入之后，再用更多的資源發(fā)展這些用戶，它使用的資源之一就是手機(jī)終端。這是我們的基本戰(zhàn)略。

為什么能堅(jiān)定自信呢？在這個(gè)模式下，我們快速的取得了一大成功，它的標(biāo)志是一年半的時(shí)間發(fā)展了將近兩千萬部手機(jī)，我的兩千萬部手機(jī)就是兩千萬部用戶。像賈總在中企年會(huì)上的演講的一樣，這種速度沒有之一，而且現(xiàn)在是紅海市場，增長率幾乎為零的市場，無非就是拿了別人的份額。所以，我們的戰(zhàn)略的第一階段，就是快速的用極致的硬件，用強(qiáng)大的傳播、營銷、市場推廣，以及全渠道銷售，這三個(gè)大部分組成的前端作戰(zhàn)能力，快速的形成規(guī)模用戶。在我們生態(tài)的戰(zhàn)略里，第一步走成了，這是我們的自信，我們堅(jiān)信這個(gè)路可以走下去。

另外，我們已經(jīng)產(chǎn)生了很多服務(wù)性收入，主要來自會(huì)員收入、商業(yè)廣告收入、游戲運(yùn)營收入，前兩大方面，純硬件廠商沒有，他沒辦法在手機(jī)上做商業(yè)廣告，因?yàn)樗麤]有容器和載體，只有通過樂視這樣的生態(tài)內(nèi)容平臺(tái)才能做。

記者：這是我們敢于在早期采用負(fù)利定價(jià)策略的原因？

馮幸：對(duì)。自信的同時(shí)也出現(xiàn)了問題，這個(gè)問題就是賈總說的，我們快速增長的銷量放大了供應(yīng)鏈短板，因?yàn)槲覀冊(cè)谇捌诘亩▋r(jià)上是有戰(zhàn)略虧損的，但200萬臺(tái)虧損的絕對(duì)值和2000萬臺(tái)虧損的絕對(duì)值是絕對(duì)不同的，閉著眼睛就能算出來。由于前端的超高發(fā)展速度，后端的供應(yīng)鏈短板（被放大），所謂的短板，就是我們的成本有更大的競爭力，就不用戰(zhàn)略虧損現(xiàn)在這樣的絕對(duì)值。

這是在解釋賈總那天的兩句話：第一句話是手機(jī)銷量高速增長，不僅是成績，同時(shí)放大了手機(jī)供應(yīng)鏈的存在的短板，所以就出現(xiàn)了資金的壓力。這個(gè)資金的壓力，是既定的戰(zhàn)略虧損還沒來得及被規(guī)模的服務(wù)性收入彌補(bǔ)的時(shí)候，時(shí)間差就形成了供應(yīng)鏈的資金壓力，就這么簡單。我們非常清楚這個(gè)資金缺口是哪兒來的，這是我們既定缺口。

記者：當(dāng)初對(duì)這個(gè)問題有預(yù)判嗎？

馮幸：有預(yù)判，這種預(yù)判是有多重解決方案的，之所以今天還能夠逐步逐步恢復(fù)運(yùn)行，就是原來的預(yù)判在逐漸發(fā)揮作用。現(xiàn)在確實(shí)有媒體和友商夸大和放大了這個(gè)問題。否則我怎么還能坐在這兒侃侃而談呢。我們的預(yù)案，有沒有缺口在意料之中，缺口大了在意料之外。這個(gè)缺口大了點(diǎn)的原因，就是前端的增速太快了，放大了這個(gè)缺口。賈總也說了，60%左右的都解決了，在逐漸恢復(fù)。第二句話是我們迅速改變了定價(jià)策略，我們現(xiàn)在所有的產(chǎn)品都是正毛利。

記者：這時(shí)會(huì)有一個(gè)問題，原來的機(jī)型渠道策略是既定的，如果調(diào)整定價(jià)策略，會(huì)不會(huì)對(duì)既有的渠道策略產(chǎn)生影響？還是要通過推出新的機(jī)型來解決這個(gè)問題？

馮幸：所有新機(jī)型都改變了負(fù)利定價(jià)，全部都變成了正毛利定價(jià)，我們非常清楚我們的虧損不是我們經(jīng)營無能造成的，不僅不是經(jīng)營無能，而且還是作戰(zhàn)有力，所以要把握節(jié)奏嘛。預(yù)案里的資金支撐和快速奔跑之后，快速增長之后的資金需求之間有缺口。這個(gè)缺口就靠把握節(jié)奏和調(diào)整策略。我認(rèn)為調(diào)整策略要優(yōu)于把握節(jié)奏，還要保持奔跑，但要逐漸的減少既定的戰(zhàn)略虧損，所以我們采用了正毛利定價(jià)。

記者：新機(jī)型在未來銷售中會(huì)占多大比例？

馮幸：未來銷售的百分之百，從今天開始，以后發(fā)的所有機(jī)型都是正毛利。

記者：樂視手機(jī)沒有上市，外面看不到公開的財(cái)報(bào)，現(xiàn)在有收入的三塊業(yè)務(wù)能覆蓋掉虧損的多大比例呢？

馮幸：現(xiàn)在不大，解決不了性質(zhì)問題。這就是下一步要抓的，一個(gè)是改變定價(jià)策略，一個(gè)是狠抓生態(tài)收入，因?yàn)楝F(xiàn)在的規(guī)模不足以在性質(zhì)上解決我們的資金缺口。

記者：規(guī)模到多少的時(shí)候才能解決？

馮幸：兩位數(shù)的億，至少超過10億。我們對(duì)生態(tài)收入的期望值是10億起步。

記者：這一目標(biāo)多長時(shí)間能達(dá)到呢？

馮幸：一年時(shí)間肯定能達(dá)到。

記者：除了既定的會(huì)員收入，廣告收入和游戲的收入，會(huì)創(chuàng)造新的收入來源嗎？

馮幸：把這三樣做好就很多了，因?yàn)檫@里面有兩項(xiàng)都是傳統(tǒng)手機(jī)廠商沒有的。我們之所以收入慢，還考慮了很多用戶的體驗(yàn)，哪能輕易上廣告呀。

記者：策略調(diào)整了，有正毛利的定價(jià)，2017年的銷售速度會(huì)不會(huì)受到影響？

馮幸：節(jié)奏上會(huì)有略有影響。

記者：手機(jī)定價(jià)方式的改變，包括收入的增值上來了，在用戶體驗(yàn)上的影響，兩者疊加起來會(huì)不會(huì)影響到我們手機(jī)在銷售市場上的競爭力？

馮幸：我認(rèn)為會(huì)有一些。從定價(jià)來講，消費(fèi)者端定價(jià)提升了，渠道這一端空間并沒有增長，所以無論在推力和壓力上，我們都會(huì)面臨一定的挑戰(zhàn)，但關(guān)鍵還是要有好產(chǎn)品，好產(chǎn)品好服務(wù)。現(xiàn)在整個(gè)手機(jī)市場的趨勢是消費(fèi)升級(jí)，中國市場都是消費(fèi)升級(jí)，這是我們的機(jī)會(huì)。

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