王健林
萬達最傲嬌的資本就是萬達線下驚人的客流量。據(jù)他們統(tǒng)計，2015年客流超過46億人次，2016年有望突破100億人次，2020年可能達到驚人的400億人次。
但必須善意提醒的是，人“流”不等于人氣，要不火車站早就成為最成功的商業(yè)體了。
當然，萬達廣場客流量大是事實，但是個有點尷尬的事實。因為國內絕大部分城市(特別是三四線城市)市民，日常消費娛樂的選擇余地太小，周末去設施條件好、業(yè)態(tài)豐富的大商場逛逛可能是相當一部分市民的主流休閑方式。也就是說萬達線下的相當一部分”人流”都是只逛不買的主兒。
如果再進一步分析，為什么許多人“只逛不買”呢?很大程度是因為商場業(yè)態(tài)落伍，其產(chǎn)品或服務不具備足夠的吸引力。這也是為何有那么大的客流量支撐，萬達百貨和萬達的兒童娛樂店卻依然沒做好的緣故。
王老板反對花錢買流量、買會員，芝麻哥深以為然。
事實已經(jīng)證明，無論線上還是線下，巨大的(人)流量其實遠沒有想象得那么有商業(yè)價值，要靠好業(yè)態(tài)、好產(chǎn)品、好服務吸引人氣才是王道。
在萬達O2O的業(yè)務創(chuàng)新方面，我有三個腦洞大開的商業(yè)創(chuàng)想
一、做最接地氣的O2O媒體(互動)平臺。
先從馬云的媒體布局談起。如果純粹從財務角度分析，馬云收購參股25家媒體組成的多媒體矩陣不見得有多成功，一句話，不掙錢。
正如萬達收購《華夏時報》、《大眾電影》一樣，最多只能用情懷和似是而非的“下大棋”戰(zhàn)略來模糊理解。特別是線下傳統(tǒng)報刊媒體，采編套路落伍了，經(jīng)營模式不靈了，投再多的錢也救不活，便是想借矩陣進行IP能量平移，也發(fā)現(xiàn)有心無力。
以新聞為例，記者們辛苦采編的內容，還真不如網(wǎng)民直播或八卦得來勁，更關鍵的是，報刊(記者)的權益無法得到保障。掙不了錢的媒體又該如何生存，又有什么投資價值呢?而線上媒體也好不到哪里去，除了資本意志支撐外，商業(yè)模式和盈利預期也一直令人存疑。但在芝麻哥看來，萬達最有潛力，也最有可能在新媒體領域開山破冰，趟出一片新天地。
譬如做地方(社區(qū))媒介及直播平臺。
萬達廣場是具備強區(qū)域屬性的商業(yè)平臺，而且往往是地方地標性的商業(yè)集散地，所以關注度極高，人氣也不缺。需要補充的是，中國基本是個熟人社會(三四線城市猶為明顯)，而國人又有愛顯擺，特別是在熟人前顯擺(活給別人看)的熱情，于是，商機來了。
我們可以設想這樣一個場景：萬達廣場室外設立如美國紐約時代廣場、日本東京新宿町一樣的超級巨幕;室內設立世貿天街一樣的超級天幕，然后在特殊時段，直播或錄播當?shù)貎和?、高考喜報、新人結婚、老人過壽等視頻，同時提供彈幕、撒花、紅包等即時互動環(huán)節(jié)，這樣“長面子”的創(chuàng)新服務在地方上想必大有市場。
美國紐約時代廣場
需要強調的是，線上虛擬禮物互動和線下實體店鋪的商家促銷是相互關聯(lián)的，彼此轉化的。譬如某虛擬蛋糕照片就是某商家主推的單品，只要用戶點贊到一定量時，就可以兌換成一個真實的蛋糕。另外也可以用虛擬現(xiàn)實技術(VR)玩些砸金蛋、疊蛋糕金字塔、鮮花接龍等互動游戲。
總之一句話，要讓人民群眾在線下也可以玩互動，而且玩得比純線上還要有感覺，還要有氣氛，還要嗨，O2O的消費場景才算成立，也才更有機會。
另外，強烈建議萬達廣場同步在每個地方辦一個社區(qū)報(或DM雜志)，一本正經(jīng)地談些百姓新聞和地方八卦，而上面談及的過壽、結婚、生日等可能就是最大的地方新聞，也是最主要的廣告金主。當然，以國外小報及DM雜志的運營經(jīng)驗，除了這些，大半以上內容還是群眾喜聞樂見的各種商家優(yōu)惠券(可在國內升級為二維碼促銷)和促銷廣告。
要知道，美國報紙總發(fā)行量的96%都是專注服務社區(qū)的地方小報(美國人稱之為家鄉(xiāng)報紙)，人家一直活得都很好，從不擔心落伍不落伍的問題。也就是說，只要真心實意為人民服務，急消費者之所急，想消費者之所想，無論傳統(tǒng)媒介，還是新型媒體，都是有“錢”途的。
以此推想，如果萬達能在全國5000家大型商業(yè)中心建立起一張超級巨幕網(wǎng)絡，并以O2O媒體模式運作(而不是僅僅當作廣告屏)，那么其商業(yè)(廣告)價值絕不低于萬達院線，若再加上萬達的酒店、旅游、體育板塊，以及遍布全世界的地標性商業(yè)地產(chǎn)，那么萬達順勢成為世界上最大的媒介廣告公司(平臺)，也不是什么難事。
二、做最有想象力的O2O體驗店。
芝麻哥堅持認為，如果做不好萬達百貨，那么萬達O2O戰(zhàn)略必定受挫。因為萬達百貨基本就是萬達廣場(也是中國百貨)的小縮影，其核心商業(yè)模式就是以聯(lián)營的名義，撐個裝修好點的大場子，坐地收租，經(jīng)營起來容易是容易，但也就沒什么核心競爭力，所以這些年持續(xù)萎縮也在情理之中。
說句良心話，中國的百貨公司，除了空調好些外，又能給消費者帶來什么好的體驗和服務呢?當銷售渠道失去壟斷地位后，傳統(tǒng)的目標客戶嚴重分流，譬如有錢人直接去海外shopping，年輕人上網(wǎng)購物，對價格不敏感但有品味追求的人去精品店......百貨公司也就只能服務一些大爺大媽了。
這也是為什么國內的百貨公司形象越來越土氣，營銷又越來越依賴“瘋狂打折”的內在動因了。萬達百貨自然也是如此。
萬達曾迷信一種經(jīng)營模式，就是找業(yè)界最牛的公司或頂級人才來合作，但在百貨領域，國內的零售環(huán)境太特殊，洋百貨也不見得做得有多好，所以換洋高管不行，換臺灣大佬不行，換本土人才更不行。究其原因，不是人的問題，是形勢問題，也是模式問題。當年形勢比人強，不需要經(jīng)營也會做得不差的“包租公”模式已經(jīng)不靈了，加上這個行業(yè)也沒積累下什么象樣的人才，所以抄襲、延用任何經(jīng)營套路都是行不通的。
換個角度講，中國百貨公司的困境，不能一味埋怨是線上購物的沖擊，其實很大程度上是自己不作為的結果。當然，說“百貨已死”也為時尚早，譬如美國的梅西百貨(Macy's)不就活得挺滋潤么?
梅西百貨(Macy's)店內O2O場景
總而言之，萬達要在O2O領域大有作為，就必須正視線下店鋪(萬達百貨首當其沖)的互聯(lián)網(wǎng)+轉型，要在業(yè)態(tài)創(chuàng)新和服務升級上狠下功夫。要不，人流轉化不成人氣，只靠免費WIF和網(wǎng)絡金融，是無法吸引友商加盟，自然更無法說服消費者回歸線下，回歸商場的。
以改造萬達百貨為例，不妨將其打造成最時尚的O2O家居生活體驗館。
第一，定位上要參照梅西百貨，極力壓縮品牌及品類(SKU)，聚焦服裝、鞋帽和家庭裝飾品，專注服務新世代的白領消費者。這個時代，有太多選擇自由的消費者反而不需要太多選擇。品牌和品類都貴不在多，而在精。譬如梅西百貨的五大本土品牌銷售，就占總銷售額的三分之一強。
第二，要大力壓縮經(jīng)營面積，提升坪效。在萬達廣場的商業(yè)大生態(tài)里，百貨公司真沒必要占那么大的面積，占了又激不活，租金貢獻率低，真是浪費，還不如把一半以上的經(jīng)營面積劃拔給廣場商管，另做他用。
第三，也是最關鍵的一步，就是引入互聯(lián)網(wǎng)新品牌。萬達百貨的定位和品牌商選擇，要充分考慮到萬達廣場大生態(tài)里的同業(yè)競爭因素，芝麻哥強烈優(yōu)先導入三類品牌，一是中國本土服飾品牌，特別是知名的網(wǎng)絡服飾零售品牌，如茵曼、例外、(改造后的)凡客等;二是生活飾品/家居類平臺級品牌，如必要商城(線上生活精品店)、一條(線上家居精品店)等;三是私人定制類品牌，如意大利的suitsupply(西裝訂制)等。
將這些線上品牌導入線下，理由有三，一是有龐大的線上消費粉絲，營銷無難度;二是這些公司有需求，有利提升品牌知名度;三是這些公司的供應鏈服務和線上運營都很成熟，可以無縫銜接萬達的O2O模式。
第四，采用新模式。萬達百貨的O2O模式要出采出新，可不是僅僅引入一些新潮品牌，能線上支付下單、預訂那么簡單。最關鍵是經(jīng)營套路要有變化，租金和營銷模式也都可以換個玩法。
譬如鼓勵品牌間合作混搭綜合體驗中心，制造更豐富、更有趣、更具人性化的體驗場景;譬如利用萬達龐大的會員體系，搭建線上/線下分銷平臺;譬如還可利用征信系統(tǒng)，提供技術、資金、店鋪及品牌產(chǎn)品的全方位支持，鼓勵萬達會員的微創(chuàng)業(yè)。
另外，在萬達廣場的店鋪整合和招商策略上，建議無論是品牌體驗店，還是優(yōu)勢品牌店，還是品類集合店，都應該正視并高度關注新的互聯(lián)網(wǎng)品牌(包括O2O意識好的大品牌及小眾品牌)的崛起勢力。
萬達O2O要充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，要尊重已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)證實的市場新格局，要清醒把握消費升級的新趨勢，要積極和互聯(lián)網(wǎng)新貴交朋友，要認真服務互聯(lián)網(wǎng)新品牌。
芝麻哥建議不妨在手機、智能家電、電動車、智能自行車等領域，主動邀請，深度合作，為互聯(lián)網(wǎng)新銳品牌打造系列線下體驗店，并最終形成“室內O2O一條街(一層樓)”。萬達也唯有憑借線下的落地優(yōu)勢，通過聚合互聯(lián)網(wǎng)品牌的神奇光環(huán)和粉絲效應，一來提升萬達廣場人氣，二來恐怕也將自然孵化出萬達O2O標志性的“新物理現(xiàn)象”。
三、做最好用的線上社交/支付工具。
正如騰訊有微信，阿里有支付寶一樣，萬達要搭建自成體系的O2O生態(tài)圈，也必須擁有一款殺手級的超級工具(APP)。不是說萬達非要和微信、支付寶一爭高下，而是萬達的O2O模式，需要太多獨特的功能開發(fā)和技術支撐。另外，萬達也極有潛力做一款融合微信社交優(yōu)勢和阿里支付優(yōu)勢的超級線上應用/工具。
反觀已經(jīng)研發(fā)出來的飛凡app，說實話做得不太好，究其原因，不是技術問題，而是思路問題，也是格局問題，更是想象力問題。
飛凡app的戰(zhàn)略定位和功能設置都有很大問題。飛凡app目前的定位基本就是萬達廣場的線上促銷商城和購物指南，這就太小氣，也差點意思了。說實話，把線下促銷券簡單照搬到網(wǎng)上是一件非常無聊，也很是無用的事情。想想看，人家都已經(jīng)到商場了，你在店鋪里怎么促銷不好，非要點你的APP下載優(yōu)惠券么?可以想象，飛凡APP開發(fā)過程中，產(chǎn)品經(jīng)理也做了商戶需求調研，但直接把商戶的直接(終極)需求簡換成電子優(yōu)惠券，是一種非常偷懶或無能的做法。試問，現(xiàn)在哪個成熟的電商或平臺會這么干?
停車排隊更是不接地氣，甚至違反常識的功能，車位充足時根本不需要預約，車位緊張時車都開不進去，怎么停?前面排隊的車又如何退出來?如果只是基本的停車場引導，那高德能一鍵導航到底的事，又何必要再打開一個應用呢?如果說APP上有免費停車券，那也只是為引導而引導，遠不如商場消費滿多少送個免費小紙券更方便。
總而言之， app現(xiàn)有的功能模塊，貌似花哨，實則雞肋，也根本無法支撐一個平臺級的APP應用。因此與海量的客流相比，飛凡app的下載量只達到區(qū)區(qū)百萬量級，也自在情理之中。
如果沒有殺手級的應用促使消費者養(yǎng)成打開習慣，自然無法形成人氣，沒有人氣，那么捆綁在APP上的飛凡卡，激活率有多低也就可想而知。
對于飛凡app的定位和功能設置，芝麻哥建議萬達要有更宏大的戰(zhàn)略野心和商業(yè)格局。
首先不妨站得高一點，想得遠一些，做一款基于本地化品質生活交流的社交(直播)工具/平臺。簡單講，就是讓消費者有機會曬，曬娃曬自己曬家裝，曬美食曬旅游曬夢想，曬一切美的東西，曬一切有愛的東西。
其次，功能設置上，要關注用戶消費痛點，要強調特色服務。譬如停車，可以在所有萬達停車場特設電動車充電樁區(qū)域，并標注附送城市充電樁地圖;再譬如餐飲，可開發(fā)餐廳線上裝修功能，鼓勵餐廳主動變著花樣推廣自己，同時推出餐廳評分及用戶互動系統(tǒng)，可鼓勵用戶到自己喜愛的餐廳下簽到，然后有機會獲得免單或代金券;再譬如排隊，可開發(fā)商戶發(fā)紅包功能，以及約附近的人共同進餐的邀請;再譬如積分，可開發(fā)會員積分交換、交易系統(tǒng)。
而在支付功能上，建議動用一切關系資源，把區(qū)域一卡通做到極致。除了信用卡、公交卡外，也要積極嘗試打通一切可能打通的發(fā)卡系統(tǒng)，譬如電動汽車的充電卡、大型公司或園區(qū)的門禁卡、機關單位的飯卡，電影或高檔俱樂部的會員卡等。
