從最困難的2013年走出來，這三年來，東風本田的團隊如何改變自己的命運？
“最困難的一年，我想應該是2013年?！?月底，上海，坐在《汽車公社（微博)》記者面前，陳斌波（點擊查看最新人物消息）回憶起六年東風本田的職業(yè)生涯。六年，從46歲到52歲，他外表變化不大，額頭的抬頭紋稍稍多了一些，不過，因為跑步，他反而顯得更加精神。
但是發(fā)生在陳斌波身上的，一個更微妙的改變是內心，當談起往事，他的聲音很低，語調平和，幾年前的焦慮感不見了。
盡管坎坎坷坷，但是六年的時間足以再次讓東風本田重回巔峰。今年前7個月，東風本田逆勢大漲，是今年表現最好的合資公司，終端銷量已經接近30萬輛，并有望在年底實現超越50萬輛的銷售目標。
從最困難的2013年走出來，東風本田的團隊如何改變自己的命運？
為什么是2013年？
因為2012年釣魚島事件的影響，一直以來順風順水的東風本田遭遇嚴峻的挑戰(zhàn)，2012年換代的CR-V面臨大眾途觀的嚴峻挑戰(zhàn)，年中上市的合資自主產品思銘（參配、圖片、詢價）很快泯然眾，2012年9月份上市的艾力紳（參配、圖片、詢價）遭受“釣魚島風波”當頭一擊，加之年底上市的第九代思域（參配、圖片、詢價）折戈，四款被寄予厚望的產品悉數未能達成預期，這讓2013年從一開年就困難重重。
“相比產品和外部環(huán)境，更大的沖擊是內部?！标惐蟛ɑ貞浾f，因為從2006年到2012年持續(xù)多年的快速增長，東風本田從生產到銷售體系已經產生了隱藏了許多弊端，“對CR-V一款產品依賴過度，對市場快速的轉冷預計不足?！标惐蟛ㄕf，“歸根到底，是沒有建立真正面向未來全面競爭的體系能力?！?/P>
面對里里外外的困難，陳斌波一度很沉悶，也很沉默。在2013年7月份舉行的公司成立十周年慶典儀式上，陳斌波代表管理層提出未來三年“再造一個東風本田”的事業(yè)計劃，并制定了東本未來10年的發(fā)展計劃，到2023年，東風本田將達到超過100萬輛的年產銷規(guī)模，累計用戶將突破1000萬。
“說實話，當時的環(huán)境，要在2015年實現50萬輛壓力巨大，但是必須要自我加壓，確立未來的方向，才能團結整個公司一起努力，一起去實現?！?月27日，陳斌波說起三年之前的往事，“50萬輛的銷量目標推遲晚了一年才實現，但是至少每一個人都明白，這是一個清晰、可以實現的方向?！?/P>
陳斌波說要感謝2012年和2013年持續(xù)的困難帶來的改變，“這種困難我本人并不陌生，2003年和2014年的時候，東風日產一度停產差不多40天，2006和2007年，東風日產在攀升50萬輛臺階的時候，銷售的壓力幾乎是窒息性的?！被厥走^去，陳斌波如今已經非常淡然。
這兩年，陳斌波最大的變化是學會和日方管理層和股東雙方對未來規(guī)劃的支持，“從產品到組織構架，從采購成本到渠道的商務政策，事無巨細，很多事情幾乎都要推倒重來。”陳斌波回想起那兩年的艱難時光說，“還好，我們每一個人都知道，改變是必須的，不改變，就不會有未來。”
快與慢
從武漢沌口到廣州花都的距離大約是1000公里，陳斌波從武漢到廣州，又從廣州輾轉回到武漢，前后卻花了整整兩個六年的時間。
前一個六年，陳斌波在廣州花都東風日產，在營銷總部不同崗位上摸爬滾打，奠定了赫赫有名的東風日產“銷售力”，在他以市場銷售總部副總部長的離開的時候，東風日產的銷量從2003年的6萬輛猛增到2009年的51.7萬輛，穩(wěn)坐日系車企在中國的頭把交椅。
后一個六年，陳斌波以中方一把手的身份接手東風本田。雖然同在東風公司旗下，但這卻是兩家截然不同的企業(yè)，而且從原來只聚焦于營銷層面，轉型為要統(tǒng)領企業(yè)全局，所面臨的挑戰(zhàn)無疑更大。
盡管之前在東風日產有長達6年與日方打交道的經驗，但2010年回到武漢執(zhí)掌東風本田的陳斌波，并未覺得溝通起來很順暢。
彼時的東風本田正樂此不疲地走在“小市場大份額”的路上，依靠CR-V、思域和思鉑睿（參配、圖片、詢價）三款車緩慢前行，即便同一時期在國內成立的上海通用，已經坐上了車市領頭羊的寶座，但東風本田還沉迷在CR-V一騎絕塵的自滿中，被對手遠遠地甩在15名左右的位置。
2010年4月，北京車展(微博)的媒體日上，首次出現在中國媒體面前的本田新社長伊東孝紳在回答媒體有關于本田比競爭對手落后了的問題時，這位掌門人的回答出人意料的坦誠，“也許跟其他公司相比，略微顯慢。但我們生產能力的擴大是根據市場的變化不斷進行調整的，本田一貫的經營作風是堅持謹慎和堅實的態(tài)度，不會盲目的追求速度和量?！?/P>
從2005年開始之后的五年內，整個中國車市步入了高速增長期，平均增幅達到26.4%，而面對對手的發(fā)力，本田卻繼續(xù)以穩(wěn)健來應對車市的瞬息萬變。
“當時看著市場的發(fā)展機會，那時候犯錯的空間比較小，現在犯錯的概率在加大，任何東西都離不開當時的環(huán)境，當時看著本田的保守，很著急?！被貞浧鹉嵌螘r光，陳斌波毫不掩飾曾經與日方存在觀念上的分歧，“所以要經常與日方溝通，要學會影響本田?！标惐蟛ㄟ€透露，接任伊東孝紳任本田新社長的八鄉(xiāng)隆弘曾經在內部說過，“雖然態(tài)度強硬，但是陳斌波是講道理的”。
從2011年開始，CR-V告別加價走下神探，加上思鉑睿長期無法擺脫平庸狀態(tài)，2012年釣魚島事件爆發(fā)后，東風本田迅速變得沉默。全年產銷完成28萬輛，與32萬輛的目標有著不小的距離。這對于正準備大干一場的東風本田來說，是一個不小的打擊。
不過他選擇了從積極的角度去看待市場風險，“越是遭遇壓力，越是一個個體革新的機會?！边@符合這位湖北人的性格，就像他個人微信號的昵稱，叫“一往無前”。
實際上在東本的最初幾年，陳斌波身上一直是不知不覺地使用日產思維在主導。遠離東風大本營的東風日產，一向以速度和效率著稱，堪稱營銷清奇，殺法驍勇，這與本田企業(yè)的保守、謹慎風格截然不同。而且日產產品規(guī)劃齊整，本田則先天產品短缺，且長期受限于產能。
盡管東風日產早已習慣于更積極和具有攻擊性的打法，但從東風日產到東風本田的轉換中，也迅速地切換了思維，陳斌波笑著說，“如果說我過去執(zhí)行的營銷策略和方法取得了一定成績的話，那么到了東風本田后，如果我不及時改變思路，肯定會遭遇水土不服?！?/P>
最好的東風本田出現在2018
“我前六年是東風日產的人，后六年是東風本田人，但歸根結底，我還是一個東風人?！贬槍Α镀嚬纭酚浾卟稍L時的追問，他笑著說。
從大學畢業(yè)加盟東風公司，期間短暫離開一年，在陳斌波30年的職場生涯中，從總部到神龍汽車，從東風日產到東風本田，“東風人”始終是內心的一顆標簽。
對于合資公司的管理層，習慣站在合資公司的立場思考問題，也被反復告知合資公司的利益才是股東利益的最大化，即便是公司內部和外界對他質疑最多的時候，他從來沒有輕易放棄。
2010年，陳斌波來到東風本田后所考慮的第一件事，就是和團隊一起、并聯合日方管理層為東風本田確立面向未來的推力。由于整個本田產品線不長，本田對兩個合資伙伴的做法是全球化產品給廣汽本田，個性化產品給東風本田，以此來形成兩者之間的差異化。但這樣的做法最終并未形成區(qū)隔的效果。
“本田在中間，廣本‘回’一些，東本‘過’一些?！痹诮涍^一段時間的思考之后，陳斌波為東風本田重新進行了定位，東風本田要做更年輕的本田。在陳看來，必須先解決定位問題，然后再去解決規(guī)劃問題。
在東風日產的六年履歷中，陳斌波在外界看來是以營銷見長。但陳自己卻認為，營銷只是錦上添花，產品開發(fā)本身就是營銷，選擇什么產品就是營銷的第一環(huán)節(jié)。所在為了真正參與到產品開發(fā)設計階段，陳斌波引領東風本田一改過去直接導入成熟車型的做法，而是針對中國市場開發(fā)全新產品。
2013年9月站上舞臺的杰德（參配、圖片、詢價），就是首款在中國首發(fā)的本田全球車型?！斑@款車當時超過了預期，也反證了東本定位的正確。當時日方說要叫MPV，我們堅決不同意。” 正是因為沒有盲目把杰德歸于平庸和前景黯淡的MPV序列，而是瞄準更為龐大的中級車用戶這個明智的決定，使杰德熱銷時一度賣到6000輛以上。
再之后，陳斌波的營銷才能更加展露無疑。在哥瑞的上市會上，陳斌波穿著圓點小西裝，打著藍色小領結，帶著豹紋眼鏡，親自做起了發(fā)布會的主持人，而他的“陳氏”脫口秀也讓整場發(fā)布會輕松，有趣，更易于被年輕人所接受。
這已經突破了以往那個嚴謹到有些沉悶的本田印象，過去的本田完全是在靠產品拉動，而營銷方面恰恰是最弱的。但現在，陳斌波引領的東風本田用體系力來推動銷量，東本正在讓本田的品牌形象變得更豐富，更有內涵。
今年1月8日，新一代艾力紳上市以及東本經銷商大會的前夜，陳斌波在自己的朋友圈發(fā)出了一條這樣的帖子：“40萬，是一個數字，但對我們而言是一道坎，一道必須要逾越的坎，過去了海闊天空，過去了，無限（參配、圖片、詢價）未來！”
如今半年過去，東風本田已經站在了逼近30萬輛的高度，50萬輛目標觸手可及，這是東風本田成立13年以來最好的時光。
“你覺得，你心中理想的東風本田，會在什么時候能實現？”面對記者的提問，他沉默了一下干脆地說，“2018年！”
